sion zu fokussieren, schufen die Gründer ein verzahntes Ökosys-
tem zur nachhaltigen Adressierung dieses Problems.
In ihrer nationalen Skalierungsstrategie verfolgten die Gründer von
Anfang an das Ziel, aus dem Kreis der wieder integrierten Men-
schen künftige Führungskräfte („Leaders“) aufzubauen. Dies
ermöglichte ihnen, ein vertrauensbasiertes Franchisemodell zu
schaffen, das ohne Verträge auskommt, aber dennoch gemeinsame
Prinzipien durchsetzen kann. Das Beispiel des Wiedereingliede-
rungsprojekts für Migranten zeigt auch, dass der „Leader“-Ansatz
bei diversen neuen Bausteinen des Systems zum Einsatz kommt,
was zukünftigen Innovationen zugutekommen könnte.
In der transnationalen Skalierung richtete sich Barka nach der
Nachfrage vor Ort und baute auf eine enge Zusammenarbeit mit
lokalen Behörden. Das Londoner Beispiel zeigt allerdings die
Gefahren eines homogenen Partner-/Finanzierungsmixes in einem
kompetitiven Umfeld. Vermutlich kann eine unabhängige Evaluie-
rung die besondere Wirksamkeit des Ansatzes dokumentieren und
gute Argumente für den Umgang mit Behörden liefern. Zugleich
würde umfassende Umfeldanalyse helfen, weitere Gefahren, aber
auch Chancen zu identifizieren. Insgesamt verdient diese Skalie-
rungsidee dennoch Hochachtung und ihr ist weiteres Wachstum im
Rahmen des Barka-Systems zu wünschen.
studierte Querflöte, ange-
wandte Linguistik, Management und Public
Policy in Lodz, Mainz, Rotterdam und Berlin. Als
Young Professional bei der Bertelsmann Stiftung
arbeitet er zu Skalierungsstrategien von Sozial-
unternehmen. Er beschäftigt sich insbesondere
mit der Frage, wie Sozialunternehmen eine inter-
nationale Skalierung erfolgreich planen und
durchführen können.
Stiftung Bürgermut/www.opentransfer.de
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