Inzwischen wurde dieses Modell in die Niederlande und nach Irland
sowie punktuell nach Hamburg übertragen. Eine Vereinbarung mit
einem belgischen Partner steht unmittelbar vor demAbschluss. Der
Skalierungsprozess verlief in allen Fällen ähnlich. Im Zentrum
standen lokale Behörden der Zielländer. Sie gingen (gegebenen-
falls zusammen mit lokalen NGOs) auf Barka zu und besuchten
das Projekt in London sowie die Einrichtungen in Polen. Danach
stellten sie - gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit weiteren Trä-
gern wie lokalen Stiftungen oder polnischen Behörden - eine
Anschubfinanzierung für die ersten Monate zur Verfügung.
Anschließend übernahmen sie die langfristigen Kosten des Projekts.
Eine dermaßen starke Abhängigkeit von staatlicher Finanzierung hat
allerdings auch eine Kehrseite. So steht zurzeit der Fortbestand der
Londoner Barka-Niederlassung infrage, weil die politische Unterstüt-
zung für Migranten bröckelt und die Ausstattung öffentlicher Haus-
halte sank. So strichen vor wenigen Monaten zwölf der ursprünglich
14 beteiligten Gemeinden ihre Finanzierung für das Projekt.
Eine höhere Finanzierung hingegen bekamen zwei britische NGOs,
die behaupteten, Barkas Ansatz kopieren und billiger anbieten zu
können. Obwohl Barka-Mitarbeiter argumentieren, dass die Kon-
kurrenten eine weniger nachhaltige Lösung anbieten, weil sie
anstelle reintegrierter „Leader“ herkömmliche Sozialarbeiter ein-
setzen und dadurch die Verzahnung zwischen der Aktivität in Lon-
don und dem Barka-System in Polen nicht herstellen können,
konnten sie es nicht verhindern, dass der Fortbestand in Großbri-
tannien infrage steht.
Learnings
Das Beispiel Barkas zeigt die Fähigkeit von Sozialunternehmen,
gravierende gesellschaftliche Probleme systemisch zu bekämpfen,
und dies gerade in Feldern, wo bisher die meisten Ansätze scheiter-
ten. Anstatt sich auf einen Teilaspekt der gesellschaftlichen Exklu-
Trittbrett-
fahrer
