eigentliche Gegenstand des Vereins. Einschränkend muss man
jedoch betonen, dass es – wie immer in solchen Situationen – nur
eine Minderheit der Betroffenen war, die sich überhaupt zu jener
Entscheidung geäußert hat. Es wäre falsch, von dieser Minderheit
Rückschlüsse auf die Haltung aller Betroffenen zu ziehen.
Was haben Sie in Sachen Krisenkommunikation
gelernt?
Vor dem Hintergrund der harschen Reaktionen einiger ehrenamtli-
cher Mentoren würden wir heute mehr Rücksicht auf die Identifika-
tion der Mentoren mit der Organisation selbst nehmen und ihnen
konkretere Angebote machen, welchen Organisationen sie künftig
beitreten könnten, damit jene Mentoren, die es wünschen, sich
neben dem eigentlichen Mentoring zudem mit anderen Mentoren
austauschen und die Vorzüge eines aktiven Vereinslebens erfahren
können.
Was würden Sie genau so wieder machen?
Die Entscheidung für ein Ende mit Schrecken statt eines Schre-
ckens ohne Ende hat sich auch hier bewährt. Einige entlassene Mit-
arbeiter hätten sich eine Frist von beispielsweise vier Wochen
gewünscht, innerhalb der sie sich unter anderem von den ehrenamt-
lichen Mentoren hätten verabschieden können. Angesichts der
außerordentlich emotionalen Reaktionen einer Reihe von Mentoren
wäre dies jedoch kein gutes Vorgehen gewesen. Die Mitarbeiter
wären so zu Blitzableitern sich aufschaukelnder Emotionen gewor-
den und wären jenen weitgehend ungeschützt ausgeliefert gewesen.
Haben Sie eine Empfehlung in Sachen
Krisenkommunikation?
Es hat sich als richtig herausgestellt, dass alle Verantwortlichen
sich einige Wochen exklusive Zeit reserviert hatten, um auf alle
Entwicklungen nach der Bekanntmachung zügig und besonnen
reagieren zu können. Angesichts drängender Deadlines bei Journa-
listen sind es häufig nur kleine Zeitfenster, die für das Abgeben
