sich darauf eingestellt. Sie weisen Managementkosten oft nicht aus,
sondern kalkulieren die vermeintlich erlaubten 10 Prozent in die
Projektkosten ein – was wiederum bedeutet, dass eine Organisation
immer neue Projekte auflegen muss, um den gesamten Apparat zu
finanzieren.
Die Folgen sind bisweilen katastrophal. Projekte entstehen oftmals
nicht, weil sie gut und sinnvoll sind, sondern weil sie Zugang zu
bestimmten Fördertöpfen verheißen. Die Organisation konzentriert
sich nicht auf ihre Kernkompetenz. Die Gefahr, sich zu verbiegen
und zu überheben steigt immens.
Als Mitarbeiter eines fördernden Unternehmens bekomme ich nicht
selten Förderanträge auf den Tisch, die hoch ambitionierte Projekt-
arbeiten beschreiben und – offenbar in vorauseilender Angst vor
unserer vermeintlichen Overhead-Aversion – die Ressourcen für
das Management völlig unterschlagen. Spricht man die Antragstel-
ler darauf an, hört man bisweilen Sätze wie diesen: „Ja, aber wir
haben leider keine Strukturförderung und müssen uns deshalb über
Projekte finanzieren.“ Förderer und Geförderte haben sich missver-
standen. Die unselige Spirale der Projektitis setzt sich in Gang.
Transfer ist 100 Prozent Overhead
Für die Finanzierung von Wachstum und Verbreitung gesellschaftli-
cher Lösungen ist diese Analyse bedeutsam. Denn es ist klar: Wer
nichts neu erfinden, sondern eine bereits bewährte, möglicherweise
seit Jahren etablierte Lösung vergrößern und verbreiten möchte,
verursacht nahezu ausschließlich die berüchtigten Overhead-Kos-
ten. Das macht die Suche nach passenden Finanzierungspartnern zu
einer besonderen Herausforderung.
So gilt beispielsweise für staatliche Stellen und für einige große
Stiftungen die Förderrichtlinie, dass ein Projekt noch nicht begon-
nen haben darf, bevor die ersten Mittel fließen. Das macht es schon
schwierig, über Verstetigung, Verbreitung und Organisationsent-
wicklung überhaupt nur zu reden.
