Verbindliche Partnerschaft: Vertragsformen

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Sowohl soziale Wirkung als auch Reichweite lassen sich mit der Hilfe von Partnern vergrößern. Der Projektgeber schließt dazu Verträge mit ihnen, um einen erfolgreichen Ansatz mit ihrer Unterstützung in neue Regionen zu tragen. Die Kooperationen haben verschiedene Vorteile:

 


  • Die Verbreitung gelingt, ohne dass sich die eigene Organisation überproportional vergrößern muss.

  • Die Kosten für die Verbreitung bleiben gering, da die Kooperationspartner finanzielle Beiträge übernehmen.

  • Kooperationen können Mehrwerte und Synergien für alle schaffen.

 

Es gibt verschiedene Vertragsformen, die jeweils unterschiedliche Arten der Beziehung zum Partner kennzeichnen: Mitgliedschaft/Netzwerke, Lizenzverträge, Social Franchise und Joint Ventures. Die Wahl des richtigen Ansatzes entscheidet darüber, ob man von den Vorteilen der jeweiligen Form auch profitieren kann.

 

Mitglieds- und Netzwerkvereine

Mitglieds- und Netzwerkvereine bieten zwei entscheidende Vorteile: Einerseits können die Mitglieder so ihre gemeinsamen Ziele und Qualitätsstandards über einen einheitlichen Auftritt nach außen verbinden, andererseits können sie in ihrer Region eigenständig arbeiten. Die „Tafelbewegung“ ist ein gutes Beispiel hierfür. Im Jahr 1995 gegründet, hat der Bundesverband heute mehr als 900 Mitglieder in Deutschland. Die Mitglieder verpflichten sich zu gemeinsame Qualitätsstandards und kommunizieren meist nach außen hin mit einem Leitbild. Ein Nachteil: Netzwerke begründen sich zumeist erst dann, wenn die Idee bereits verbreitet ist. Sich auf einheitliche Qualitätsstandards zu einigen, wird dadurch schwerer.

Wann sind Mitgliedschaften beziehungsweise Netzwerke besonders geeignet?


  • wenn die Projektnehmer ausreichend flexibel sind und eine regionale Reputation haben, und wenn es weniger wichtig ist, die Projektnehmer zu kontrollieren;

  • wenn das Zusammenspiel der Partner eine hohe Bedeutung für das gesamte Netzwerk und die Weiterentwicklung des Ansatzes hat;

  • wenn Projektnehmer nur geringe Einnahmen generieren, um Abgaben an den Projektgeber zu leisten;

  • wenn ein Ansatz bereits verbreitet ist, um in der Folge einheitliche Standards zu etablieren und als eine gemeinsame Dachmarke wahrgenommen zu werden.
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      Lizenzmodelle

      Für einen festgelegten Zeitraum kann der Lizenznehmer die Markenrechte beziehungsweise Produkte und Dienstleistungen nutzen. Sobald der Partner die Lizenz erworben hat, entscheidet er im Allgemeinen selbst, wie er sie nutzt. Der Lizenzgeber hat daher nur geringe Kontrolle darüber, wie das Modell beziehungsweise der Ansatz ausgefüllt wird. Das Lizenzmodell ist oft nur schwer vom Franchising zu unterscheiden, da die Art der Beziehung zwischen Nehmer und Geber sehr unterschiedlich gestaltet sein kann. Im Allgemeinen sind Lizenzmodelle allerdings weniger einschränkend und haben nicht die Übernahme eines „Gesamtmodells“ wie beim Franchising zur Folge. Vor allem im Bildungsbereich gibt es Lizenzen, wo Aus- und Weiterbildungen gegen Gebühr angeboten werden. „Papilio“ ist ein Beispiel: Um die sozial-emotionalen Kompetenzen von Kindern zu fördern, setzt man auf die Ausbildung von Erziehern. Zu diesem Zweck schließt „Papilio“ einen Vertrag mit einem regionalen Partner, der Kurse mit lizenzierten Trainern vor Ort anbietet.

      Wann sind Lizenzmodelle besonders geeignet?

              • wenn der Projektgeber über ein standardisiertes Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung verfügt, die er auch ohne starke Kontrolle weitergeben kann;

        • wenn es für den Projektnehmer weniger bedeutend ist, die Qualität der Umsetzung zu evaluieren.

         

        Social Franchise

        Social Franchise ist dann sinnvoll, wenn ein „Gesamtmodell“ weitergegeben werden soll. Dabei kann der Geber den Nehmer weiterhin kontrollieren und überwachen. Die Art der Beziehung setzt ein Top-down-Verhältnis voraus, da nur der Projektgeber mit jedem Projektnehmer vertraglich verbunden ist. Der Projektgeber gibt dem Franchisenehmer das Recht, die Produkte oder Dienstleistungen zu nutzen beziehungsweise zu verkaufen. Als Gegenleistung zahlt der Nehmer eine einmalige oder laufende Franchisegebühr.

        Die CAP-Märkte gehören in Deutschland zu den erfolgreichsten Beispielen für Social Franchise. Werkstätten für Menschen mit Behinderung gründeten einst einen regionalen Supermarkt. Innerhalb von zehn Jahren entstand daraus eine Supermarktkette mit circa 100 Filialen, in denen mehr als 1.500 Menschen mit Behinderung arbeiten. Der Franchisegeber ist die GDW Süd, die den neuen Märkten bei der Standortsuche, der Gründung sowie der Ausstattung und Werbung hilft und dafür eine Franchisegebühr erhebt. Die entscheidende Triebfeder – neben der Übernahme des Konzeptes – für die Nehmer ist ein lukrativer Liefervertrag mit einem großen Lebensmittelkonzern. Der Franchisenehmer profitiert also von dem wirtschaftlichen Anreiz, mit dem Franchisevertrag auch die günstigen Konditionen zu übernehmen, für die er sonst eigene Verträge abschließen müsste.

        Wann ist Social Franchise besonders geeignet?


        • für Projektnehmer, die ihr „Basismodell“ möglichst weit verbreiten wollen;

        • bei festen Qualitätsstandards, deren Einhaltung der Projektgeber unbedingt kontrollieren will;

        • für Ansätze, deren Basismodell hinreichend standardisiert ist, sodass es als Produkt beziehungsweise Dienstleistung an die Projektnehmer weitergegeben werden kann (Seminare, Handbücher etc.).

         

        Joint Ventures

        Joint Ventures werden bis heute im gemeinnützigen Sektor eher selten genutzt. Gleichwohl kann die Strategie die richtige sein. Mit einem beziehungsweise mehreren Partnern gründet der Projektgeber eine rechtlich unabhängige Organisation oder integriert das Programm in eine bestehende Organisation. Die Partner teilen sich dabei sowohl die Kosten als auch die Risiken. Joint Ventures bieten eine hohe Form der Kontrolle, da in den Verträgen Qualitätsstandards und gegenseitige Pflichten und Rechte unmissverständlich geregelt werden müssen. Gleichzeitig entstehen aber höhere Kosten, da sich auch der Projektgeber an den Transferkosten beteiligt.

        Wann sind Joint Ventures besonders geeignet?


        • wenn sowohl externe Investitionen als auch die Reputation beziehungsweise die Expertise von Vorteil sind;

        • wenn eine möglichst hohe Kontrolle für die Replikation entscheidend ist;

        • wenn die Partner besonders stark bei der Vision, Mission und den strategischen Zielen übereinstimmen.

         

        Hier finden Sie weiterführende Literatur

         

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