buddY E. V. — kreativer Fördermix statt eines Hauptförderers

In wenigen Jahren hat der Verein buddY E. V. sein gleichnamiges Programm zu einer der größten Bildungsinitiativen des Landes ausgebaut. Inzwischen ist ein Finanzierungsmix an die Stelle der Abhängigkeit von einem Hauptförderer getreten. Gleichzeitig expandiert der Verein regional sowie durch Auflegen weiterer Programme. Der geschäftsführende Vorstand Rüdiger Roman erklärt, wie man sich breit aufstellt.

Einnahmequellen: ein Hauptförderer, öffentliche Mittel, Sponsoring

Rolle des Projektnehmers: Finanzierung übernimmt die Zentrale

Nachhaltigkeit: viele Säulen sichern die langfristige Finanzierung

 

Herr Roman, wie lernte buddY laufen?

Die buddY-Idee wurde 1999 geboren damals noch im Unternehmen Mannesmann. Nach der Übernahme durch Vodafone kam das Projekt dann zur dortigen Unternehmensstiftung. Die Grundidee war es, ein Projekt aufzulegen, das verhindert, dass Kinder eine Karriere auf der Straße einschlagen. Das Präventionsprojekt sollte mithilfe der Peergroup-Education arbeiten. Es wurde schnell klar, dass diese Form der Bildung durch Gleichaltrige noch viel mehr bewirken kann. Die Ziele wurden also immer weitergesteckt. Auch hat sich herausgestellt, dass sich Initiativen, die nur Materialien verteilen, aber keine Trainings anbieten, schlechter verbreiten und weniger Wirkung erzielen. So entwickelte sich langsam die heutige Form des Programms.

Wie ging es dann weiter?

Als das rasante Wachstum von buddY einsetzte, war klar, dass sich entweder die Strukturen der Stiftung ändern müssten, sie also einen starken operativen Arm bekommen muss, oder man eine ganz andere Organisationsform finden müsste. Die Entscheidung fiel dann für einen Verein, der das Projekt konzeptionell in ein Programm überführte und umsetzte. Die Vodafone Stiftung sicherte die maßgebliche finanzielle Unterstützung zu. Wir hätten auch eine ganz andere Rechtsform wählen können, haben uns aber für den E. V. entschieden, weil der Verein eine besonders partizipative Veranstaltung ist. Im April 2005 war Vereinsgründung.

Aus heutiger Sicht was sind die Vor- und Nachteile der Finanzierung durch einen Hauptförderer?

Es kommt stark darauf an, wer dieser Förderer ist. Wir hatten mit dem Engagement der Vodafone Stiftung sehr großes Glück. Es war ein Riesenvorteil, mit einer gesicherten Finanzierung loslegen zu können. Wir sind mit einem Programm gestartet, das solide vorbereitet und durchfinanziert war. Dies beides hat es überhaupt möglich gemacht, dass Programm wie Verein so schnell wachsen konnten. Neben der finanziellen Ebene gibt es auch eine sehr enge kooperative Verbindung mit der Vodafone Stiftung. Diese ist ebenso wichtig wie das gesicherte Budget. In der Stiftung haben wir Personen gefunden, die nicht nur Ansprech-, sondern auch Sparringpartner waren und sind. Es ist ein Vertrauensverhältnis gewachsen.

Was sicherlich untypisch ist: Normalerweise gründet sich ein Verein, weil eine Gruppe einen Impuls empfindet. Es gibt eine Idee, die weiterentwickelt wird, der Verein wächst dann sukzessive. Bei unserer Gründung gab es diese Stunde null nicht. Wir hatten schon hauptamtliche Mitarbeiter und haben dann die Trägerebene eingezogen. Das heißt, parallel zur fachlichen Entwicklung des Programms mussten wir uns auch organisatorisch-strukturell neu aufstellen.

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Neben dem Hauptförderer unterstützt Sie auch die öffentliche Hand?

Wir sind in fünf Bundesländern offizielles Schulprogramm. In Nordrhein-Westfalen haben wir beispielsweise eine Pädagogenstelle, die das Land finanziert. In der Regel stellen uns die Bundesländer Personal zur Verfügung, um die Schulentwicklungsprogramme zu begleiten das sind die sogenannten Prozessmoderatoren. Wenn man das Engagement der fünf Bundesländer zusammenrechnet, dann kommt man auf einen Betrag, der über 3 Millionen Euro liegt.

Gab es von Anfang an den Wunsch, unabhängiger vom Hauptförderer zu werden?

Das war von Anfang an der Wunsch sowohl des Vereins als auch des Hauptförderers. Wir wollten unabhängiger werden und die finanzielle Last auf mehrere Schultern verteilen. Die Vodafone Stiftung unterstützt uns darin, dass auch weitere Stiftungen einsteigen. Wir freuen uns über jeden Förderer breiter aufgestellt können wir unsere programmatische Arbeit rascher voranbringen. Ein weiteres Programm des Vereins, familY, konnten wir auf diesem Wege zügig starten.  

Der Verein buddY E. V. erweitert seine Programmlandschaft sehr deutlich. Was war die Motivation dafür?

Strategisch gesehen sind die Programme nur Instrumente. Ziel ist die Förderung des individuellen Bildungserfolgs von Kindern und Jugendlichen durch Kompetenzerwerb. Das machen wir, indem wir die Lehr- und Lernkultur ändern bzw. indem wir Beziehungen verändern. buddY und familY haben das gleiche Ziel. buddY adressiert das pädagogische Feld Schule, familY zielt auf die Familie und den vorschulischen Bereich. Es war nur folgerichtig, dass neben der Schulveränderung eine zweite Strategie im Bereich Familie aufgesetzt wird. Als drittes Element arbeiten wir derzeit an studY. Es ist ein Programm, das auf die Reform der universitären Lehrerausbildung zielt.

Der Rollout in Form der neuen Programme familY und studY bedeutet für uns ein hohes Maß an Kontrolle, weil für uns die Qualität der Arbeit entscheidend ist. Dies beschert uns auf der anderen Seite jedoch relativ hohe Transferkosten.

Was bedeutet diese Erweiterung für die Entwicklung der Organisation?

Der Verein war zunächst für ein Programm ausgelegt und heißt deshalb auch wie das buddY-Programm. Das fällt uns nun auf die Füße. Der Perspektivwechsel, nicht mehr eine Ein-Programm-Organisation zu sein, sondern eine Organisation, die ein gesellschaftliches Ziel mit mehreren Ansätzen verfolgt, war auch intern eine große Herausforderung.

Der Knoten ist jetzt geplatzt …

Das ist richtig. Mit studY haben wir ein Programm aufgesetzt, das letztlich sehr nah an dem ist, worauf buddY abzielt. Im Grunde wollen wir ja Schule verändern, indem wir die Lehrerrolle erweitern im Sinne eines „Potenzialentwicklers“. Im buddY-Programm sind wir so etwas wie ein „Reparaturbetrieb“ für Versäumnisse, die vorher stattfanden. Das größte Problem im Bildungsbereich liegt also vorgelagert in der schlechten Lehrerausbildung. Deswegen setzen wir mit studY nun früher an und verändern die Lehre. Wir identifizieren Schulen in der Nähe von Universitäten, die in ihrer Bildungspraxis weiter sind als die Lehre. Weil wir nicht glauben, in absehbarer Zeit die Lehre selbst verändern zu können, „entführen“ wir die Studierenden in diese Vorreiter-Schulen und bringen sie dort mit Lehrern zusammen, die schon eine neue Rolle gefunden haben, und mit Schülern, die ihnen erklären können, was eine gute Schule ausmacht. Zum August 2013 starten wir an mehreren Universitäten damit. Für die Standorte suchen wir derzeit nach einer Finanzierung. 

Profitiert der Rollout von familY oder studY von den Erfahrungen, die bei der Verbreitung von buddY gesammelt wurden?

Ja, natürlich. Auf vielen Ebenen. Für uns ist es viel einfacher, ein neues Programm zu starten, wenn man bereits eine gewisse Reputation im Bildungsbereich hat. Wenn man bei familY den potenziellen Kooperationspartnern sagen kann: Wir sind schon in fünf Bundesländern offizielles Schulprogramm. Auf der anderen Seite haben wir auch einige Erfahrungen damit gesammelt, was man machen muss, wenn man expandiert, wenn man in die Fläche will, wie man Multiplikationssysteme aufbaut. Davon hat familY enorm profitiert und davon, dass wir bereits einen Pool von guten Mitarbeitern und Trainern haben. Wir wissen bereits, wem wir eine Programmentwicklung zutrauen würden. Es ergeben sich auch Synergien: Wenn wir an Schulen gehen und dort das buddY-Programm implementieren wollen und dann erfahren, dass die Arbeit mit den Eltern viel dringlicher ist, dann können wir sagen: Gut, wir starten mit familY und steigen erst im zweiten Schritt in die Schulentwicklung ein.

Was bedeutet die Erweiterung für die Entwicklung der Organisation?

Sicherlich eine ganze Menge! Für viele bei uns war der Prozess nicht einfach. Aktuell sind wir 26 Mitarbeiter in der Düsseldorfer Geschäftsstelle studY nicht mitgerechnet. 2005 sind wir zu dritt gestartet. Lange lagen wir bei etwa zehn Mitarbeitern. Das war eine Größenordnung, bei der jeder in jedem Prozess mit drinsteckte, eine fast intime Atmosphäre. Auch sehr partizipativ. Wir machen jetzt eine ganz klassische Entwicklung durch. Wir wachsen und sowohl von den Arbeitsabläufen als auch vom Emotionalen her entstehen hier und da Reibungspunkte. Man arbeitet wesentlich arbeitsteiliger, weiß nicht mehr über alles Bescheid. Wir brauchten plötzlich Regeln für Dinge, die vorher von selbst funktionierten. Die Organisation muss sich anpassen und verändert sich permanent. Ich kenne beispielsweise auch nicht mehr alle Details aus den Standorten, früher kannte ich alle Handelnden.

Für mich steigt mit der Zahl der Mitarbeiter auch die Verantwortung. Früher gab es einen Fördervertrag, der drei Jahre lief, inzwischen haben wir diverse Förderverträge mit unterschiedlichen Laufzeiten, an denen Stellen hängen. Dafür müssen wir Anschlussförderungen finden. Im Moment läuft es aber sehr erfreulich. In diesem Geschäftsjahr wird der Anteil der Förderung der Vodafone Stiftung unter 50 Prozent sinken, obwohl sich deren Fördersumme erhöht hat.

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