Mental Health: Wie halten sich Koordinator:innen fit?

Als ich vom Team der Stiftung Bürgermut angefragt wurde, ob ich eine Session zum Thema “Mental Health” beisteuern könnte, sagte ich begeistert und schnell zu, weil ich ein großes Wirkungspotential der Patenschafts- und Mentoringmethode in diesem Bereich sehe. Beim zweiten Nachdenken fiel mir dann noch ein weiteres Thema ein, was mir ebenfalls am Herzen liegt – die Rolle der Koordinator:innen in Mentoringprogrammen. Schon lange vermute ich einen Zusammenhang zwischen “starken Tandems” und “starken Koordinator:innen”. So entschloss ich mich unter dem Titel “Was hält Koordinator:innen (mental) fit” eine zweite Session einzureichen und das Thema “anzutesten”. Um der besseren Lesbarkeit willen verzichte ich im Folgenden auf eine begriffliche Unterscheidung von “Mentoring” und “Patenschaft” und verwende nur noch “Mentoring”. Damit gemeint ist die längerfristig auf gegenseitigem Vertrauen und Partnerschaft angelegte 1:1 Beziehung zwischen einem ehrenamtlich engagierten Erwachsenen und einem Kind, bzw. Jugendlichen.

Auf dem Bild ist Florian Amoruso-Stenzel als Sessiongeber beim openTransfer CAMP Mental Health zu sehen.
Fotocredit: Andi Weiland I openTransfer.de

Wer Koordinator:innen zuhört, wie sie über ihre Arbeit sprechen, erkennt sehr schnell, dass diese ihr Aufgabengebiet als sehr sinnstiftend, vielseitig, anspruchsvoll und wirksam wahrnehmen. Koordinator:innen wissen von wunderbar verlaufenden Beziehungen mit erstaunlichen Wirkungen für beide Tandempartner:innen zu berichten. In ihren Schilderungen schwingt oft Stolz mit, einen Anteil bei der Initiierung und Begleitung solch toller Entwicklungsverläufe gehabt zu haben. Wie kommt es aber dann zu den Schattenseiten wie Stress und Belastungen, die die mentale Gesundheit von Koordinator:innen beeinträchtigen? Die Ursachen können in den äußeren Rahmenbedingungen, wie auch den komplexen Handlungsanforderungen der Koordinationstätigkeit selbst liegen.

Prekäre Rahmenbedingungen für die Arbeit von Koordinator:innen

Auf organisatorischer Ebene spricht einiges dafür, dass befristete Finanzierungen, eventuell noch gekoppelt mit sehr ehrgeizigen, teils unrealistischen Zielen, zu einem hohen Druck bei Koordinator:innen führen. Um ein Mentoringprogramm dauerhaft am Leben zu erhalten, muss sehr viel Aufwand betrieben werden, da es keine ausreichende Förderung mit längerfristiger Perspektive gibt. Dies macht ein ständiges Jonglieren mit Projektförderungen und ein erfolgreiches Spendenfundraising notwendig. Koordinator:innen arbeiten häufig in zeitlich befristeten Projekten.

Parallel zur eigentlichen pädagogischen Koordinationstätigkeit sind typischerweise noch Aufgaben aus Fundraising- und Öffentlichkeitsarbeit zu übernehmen. Für den Erfolg der pädagogischen Arbeit ist gewöhnlich noch ein Erfolgsnachweis zu erbringen, wobei der Aufwand für die Durchführung von (Selbst-)evaluationsvorhaben in der Finanzierung oftmals nicht (ausreichend) abgebildet ist. Öffentlichkeitsarbeit, Fundraising und Wirkungsmessung kommen also meistens noch “on top” zu den Aufgaben eines:r: Koordinators:in.

Typisch ist, dass Koordinator:innen überwiegend alleine oder in Kleinteams arbeiten. Koordinator:innen benötigen deshalb besonderen Rückhalt der Geschäftsleitung, weshalb die Aufgabe organisationsinterner Öffentlichkeitsarbeit und Fundraisings nicht unterschätzt werden darf.

Mentoring-Koordination: ein anspruchsvolles Arbeitsfeld

Die Aufgaben der Mentoringkoordination können als „Kernprozesse“ entlang des Lebenszyklus einer Mentoringbeziehung dargestellt werden[1]. Das übergeordnete Ziel ist eine tragfähige Beziehung zwischen den zukünftigen Tandempartner:innen zu stiften, die, je nach Mentoringmodell, mindestens für die Dauer von sechs Monaten bis hin zu mehreren Jahren halten soll. Grundlegendes Prinzip ist der Kinder- und Jugendschutz, wofür die koordinierende Fachkraft die Verantwortung trägt. Zu den Kernprozessen gehören 1. die Werbung und Rekrutierung der Programmteilnehmenden, 2. die Auswahl der teilnehmenden Mentees und Mentor:innen, 3. die Vorbereitung der Teilnehmenden auf ihre gemeinsame Zeit, 4. die Zuordnung (“Matching”) und das Initiieren der ersten Begegnung, 5. die Begleitung und Supervision der Beziehungen, sowie 6. das Abmoderieren der Beziehung.

Die Umsetzung dieser Prozesse erfordert eine große Bandbreite an Kompetenzen[2], die auf einer Haltung fußen sollten, die von Wertschätzung gegenüber ehrenamtlicher Tätigkeit, der Empathie für die Familien, den Kindern und Jugendlichen der Zielgruppe und allgemein einer guten Menschenkenntnis gekennzeichnet ist. Koordinator:innen sollten Souveränität ausstrahlen, über eine hohe Frustrationstoleranz verfügen und zu zeitlich flexibler Arbeit bereit sein. Auf fachlicher Ebene spielen Erfahrungen mit der Zielgruppe, dem Freiwilligenmanagement und Kenntnisse in der Gruppenarbeit und Erwachsenenbildung eine wichtige Rolle. Erforderlich sind zudem vielfältige soziale Kompetenzen, wie Kommunikations-, Motivations-, Vermittlungs-, Konflikt-, Vernetzungs- und Repräsentationsfähigkeiten.

Inwiefern die Ausübung der Koordinationstätigkeit Stress auslöst und als belastend wahrgenommen wird, hängt von den Vorerfahrungen, Fähigkeiten und Neigungen der koordinierenden Fachkraft ab. Deutlich wird: Mentoringkoordination ist ein herausforderndes und komplexes Arbeitsgebiet mit Stresspotential. Aktuell müssen sich Koordinator:innen jedoch diese Fähigkeiten nach dem Prinzip des “Learning by doing” aneigenen, da es keine spezifische Weiterbildungen oder gar vorbereitende Ausbildungskurse für Mentoring-Koordinator:innen als dauerhafte, regelmäßige Angebote gibt.

Was hält uns psychisch gesund?

Ehe ich einige Tools und Maßnahmen aus meiner Arbeitspraxis bei kein Abseits! vorstelle, möchte ich einige Erkenntnisse der Gesundheitswissenschaft (Salutogenese) von Aaron Antonovsky in Erinnerung bringen. Hieraus wird verständlich, wie wichtig es ist, Stress zu erkennen und welche Zielrichtung wirkungsvolle Gegenmaßnahmen besitzen sollten.

Nach Antonovsky bewegt sich der Mensch zeitlebens zwischen den Polen von Gesundheit und Krankheit. Die gesamte Lebenszeit wirken Stressoren, wie z.B. belastende Lebensereignisse, Arbeitsbelastung, Bakterien oder Umweltschadstoffe auf einen Menschen ein. Diese lösen einen körperlichen und psychischen Spannungszustand aus. In dem Maße, wie es gelingt oder misslingt, den Spannungszustand zu überwinden, verschiebt sich der Zustand eines Menschen in Richtung Gesundheit oder Krankheit.

Antonovsky beschäftigte sich mit Menschen, die psychosozialen Stress besonders gut verarbeiten konnten und entdeckte, dass diese eine besondere Lebensorientierung besitzen, die er als “Koheränzgefühl” bezeichnete. Unter Koheränzgefühl verstand Antonovsky die tiefe Überzeugung und Zuversicht von Menschen, dass ihr Leben im Prinzip verstehbar, sinnvoll und zu bewältigen sei. Es setzt sich aus drei miteinander eng in Beziehung und Abhängigkeit stehenden Komponenten zusammen: “Erstens dem Gefühl der Verstehbarkeit („sense of compehensibility“), also dem Gefühl, dass das eigene Leben verstehbar, kognitiv klar und strukturiert (nicht chaotisch) ist; zweitens dem Gefühl der Bewältigbarkeit („sense of manageability“), also der Zuversicht, dass die Anforderungen und Belastungen im Leben im Wesentlichen zu bewältigen sind; drittens dem Gefühl der Sinnhaftigkeit („sense of meaningfulness“), also dem Grundgefühl, dass das eigene Leben sinnvoll ist und die auf einen zukommenden Anforderungen es wert sind, dafür Energie zu investieren.”[3] Während Antonovsky noch davon ausging, dass sich das Kohärenzgefühl und damit die Widerstandsfähigkeit gegen Stressoren in den ersten dreißig Lebensjahren entwickelt, dominiert heute die Überzeugung, dass sich diese Qualität der Lebensorientierung auch noch im späteren Alter weiterentwickeln könne.[4]

Gerade der letztgenannte Aspekt ist wichtig: Wenn die Entwicklung eines Koheränzgefühls ein fortlaufender Prozess ist, dann sollten die Rahmenbedingungen der Arbeit und die Arbeitsgestaltung selbst dazu beitragen, diese Lebensorientierung zu unterstützen und damit zur psychischen Gesundheit der Mitarbeitenden beitragen. Daraus folgt, dass gute Maßnahmen…

  • …Stress als wichtigen Indikator sehr ernst nehmen, 
  • …Mitarbeitenden strukturierende Hilfestellungen anbieten, die die kognitive Durchdringung des Arbeitsfeldes, der Organisation und der Arbeitsprozesse verstehbar und erklärbar zu machen,
  • …eine Atmosphäre der Machbarkeit vermitteln, indem Lösungswege und Ressourcen zur Bewältigung für die Anforderungen und Belastungen der Arbeit zur Verfügung gestellt werden,
  • …darauf abzielen, den Wert und die Sinnhaftigkeit der Arbeit immer wieder in Erinnerung zu bringen, wertzuschätzen und zu verdeutlichen.

Aus der Praxis: Was machen wir bei kein Abseits! e.V. für unsere “Mental Health”?

Ich arbeite bei kein Abseits! e.V. (Gründung 2011) seit dem Jahr 2013 und wurde über eine Projektförderung der “Aktion Mensch” der erste Angestellte. Im Jahr 2016 führten wir aufgrund unseres Wachstums die Stelle des Pädagogischen Leiters ein. Für mich bedeutete das einen Rückzug aus der Mentoringkoordination und die Übernahme von mehr Leitungsaufgaben, wie Teamentwicklung, Konzeptentwicklung und Wirkungsmessung. Unter dem Leitmotiv „Begegnung zu ermöglichen” vereint, arbeiten aktuell 27 Mitarbeiter:innen bei uns in den pädagogischen Bereichen “Mentoring & Familienförderung”, “Sport & Erlebnis”, “Jugendengagement & Berufliche Orientierung” sowie in der Geschäftsleitung und Öffentlichkeitsarbeit. Das Mentoringteam besteht aus einer leitenden Koordinatorin mit vier Koordinationskolleg:innen im Umfang von 3,5 Vollzeitäquivalenten.

Im Zuge unseres Wachstums in den elf Jahren unseres Bestehens haben wir etliche Maßnahmen, Rituale und Tools erprobt, um mit Druck und Belastung umzugehen. Viele Maßnahmen wie Teamtreffen, Teamtage und Supervision gehören zum Standardrepertoire (sozialer) Organisationen und werden hier nicht näher dargestellt. Nachfolgend sollen zwei Maßnahmen dargestellt werden: die Mitarbeit im “Netzwerk Berliner Kinderpatenschaften e.V.” (im Folgenden “KIPA”) und eine neu entwickelte Sozialform, das wöchentlich stattfindende “Check-In”-Gespräch.

Koordinator:innen-Empowerment im KIPA: “Zusammen sind wir stärker und lauter”

Den “KIPA” gibt es seit 2010 zunächst als Stammtisch und seit 2012 als gemeinnützigen Verein. Er wurde von Mentoringkoordinator:innen und Sozialunternehmerinnen nach Auslaufen der “Aktion zusammen wachsen” gegründet. Mitglieder sind überwiegend Koordinator:innen, die 1:1- Mentoring-Modelle mit Kindern betreuen. Einige Mitglieder kommen aus den Familienpatenschaften, andere aus dem Jugendmentoring. Zu den Grundkonstanten des KIPA gehören zwei Arbeitsgemeinschaften (AG “Kinderschutz & Qualität” und AG “Empowerment”), die Organisation jährlicher öffentlichkeitswirksamer Aktionen (u.a. gemeinsamer Stand auf der Freiwilligenbörse), sowie die Aufrechterhaltung des Vereins in ehrenamtlicher Tätigkeit. Der Verein erhält sich aus seinen Mitgliedsbeiträgen und Spenden.

Von sehr großem Wert ist die Möglichkeit des vertrauensvollen Austausches zwischen Kolleg:innen, die im gleichen Feld arbeiten und daher ähnliche Nöte und Sorgen teilen. Von Zeit zu Zeit erheben die KIPA-Koordinator:innen auch ihre Stimme gemäß ihrem Motto “Zusammen sind wir stärker und lauter” und ziehen, begleitet von Tandems, zu einer Demo durch Berlin, wie zuletzt im Jahr 2020 mit einer Tandem-Demo.[5] Die im KIPA organisierten Koordinator:innen können sich über einen Mail-Verteiler austauschen und sie haben Zugang zu einem internen Bereich der Webseite mit vielen Arbeitsergebnissen. Mitglieder, die sich in einer AG engagieren, haben darüber hinaus noch Zugang zum “Kita-Treasure”, der auf einer Cloudplattform liegt und weitere Materialien enthält, die das Arbeitsleben anregen und die Suche nach Lösungen verkürzen kann.

Alle kein Abseits!-Koordinator:innen arbeiten im KIPA mit. Als Mitgründer und ehemaliges Vorstandsmitglied weiß ich, dass sich dieses Engagement vielfach auszahlt, weil es den Blick über die “eigenen vier Wände” des Programms und der Organisation hinaus ermöglicht und sich Mitarbeitende so als Teil eines “Größeren Ganzen” begreifen können. Die Arbeit im Netzwerk erlaubt zudem Aktionsformen, die als Einzelverein nicht möglich wären, z.B. von Zeit zu Zeit eine Demonstration zu organisieren, um auf den Missstand fehlender Förderung aufmerksam zu machen oder auch Weiterbildungsveranstaltungen auszurichten, die auf die Bedarfe von Mentoringkoodinator:innen zugeschnitten sind. Die Arbeit im Netzwerk führt damit zu mehr “Verstehbarkeit und Erklärbarkeit” des Mentorings als auch der gesellschaftlichen Situation mit prekäre Förderverfahren. Die Mitarbeit im KIPA ermöglicht Selbstwirksamkeitserlebnisse, aufgrund gemeinsamer Aktionen. Deswegen begreifen wir das Engagement im KIPA auch als “Mental Health”- erhaltende Maßnahme.

Stress-Prävention mit dem “Weekly Check-In”

Einmal jährlich fährt das ganze kein Abseits!-Team zu mehrtägigen Teamtagen ins Brandenburgische Dörfchen Paretz. Das nachfolgend vorgestellte Verfahren des “Weekly-Check-In” entstand auf dem letzten Teamtag im Frühjahr 2022. Es resultierte aus dem Bemühen, alle Mitarbeitenden in einem wachsenden Team “mitzunehmen” und Abstand von immer größer werdenden und zunehmend als schwerfällig empfundenen großen Teamsitzungen zu nehmen. Wir vereinbarten, dass alle Mitarbeitenden, ungeachtet ihrer Stellung und Arbeitszeit, eine:n Check-In-Partner:in erhalten. Nach Hierarchieebene betrachtet, finden Check-Ins von leitenden Mitarbeiter:innen untereinander und zu Koordinierenden statt. Koordinierende führen wiederum mit unseren studentischen Mitarbeiter:innen Check-In durchs. Es ist geplant, dass die Studentischen Mitarbeiter:innen, die mit Freiwilligen zusammenarbeiten, dieses Format ebenfalls anwenden sollen.

Der hier vorgestellte Leitfaden für ein Check-In-Gespräch ist durch ein Brainstorming zu erprobten Fragen und Themen zustande gekommen. Dabei herausgekommen ist ein “Strauß” an Möglichkeiten, wie das Gespräch gestaltet werden kann. Der “Ampel-Check” ist eine Frage nach dem aktuell empfundenen Stresslevel. “Rot” ist ein Indikator für aktuellen Hilfebedarf und ein Nachforschen zu Ursachen für die Stress-Situation und der Suche nach Lösungsmöglichkeiten. Wir arbeiten mit einem System der Vertrauensarbeitszeit und haben die Regelung getroffen, dass Überstunden zeitnah abzubauen sind. Wann Auszeiten eingebaut werden können, wird in den jeweiligen Teams geplant.

Das Element “Coaching Light” enthält ein Grundset an Coachingfragen, allesamt offene Fragen, die zum Erzählen einladen und einem Coaching-Prinzip folgen. Auf diese Weise sollen eigene Lösungsvorschläge erarbeitet werden, anstatt “Ratschläge” zu erteilen. “D wie Delegieren“ ist die Erinnerung daran, vorhandene Ressourcen besser zu nutzen, nämlich die Kolleg:innen, unsere Mitarbeitenden auf Honorarbasis und die Freiwilligen. Es ist uns aufgefallen, dass vielen Mitarbeiter:innen das Delegieren schwerfällt, unter anderem, weil man die Vorbereitung dieses Schrittes scheut oder sich “nicht gut dabei fühlt”, etwas abgeben zu wollen.

Der “Team-Check” dient der regelmäßigen Reflexion, inwiefern alle Teammitglieder mit ihrer Arbeit zufrieden sind, ihre Talente einsetzen können und auch in gutem Kontakt und Austausch zueinanderstehen. Die Ergebnisse der Reflexion können zu unterschiedlichen Entscheidungen führen, wie etwa dem Teambuilding mehr Aufmerksamkeit zu schenken oder eine Missstimmung rechtzeitig anzusprechen.

Die “Tool-Time” entstand aus der Beobachtung heraus, dass die von uns verwendeten digitalen Tools der Selbstorganisation und Arbeitsorganisation nicht immer optimal verwendet werden. Der kollegiale “Blick über die Schulter” soll dabei helfen, Tipps und Tricks direkt zu erproben. Auf diesem Weg sind schon etliche freudige “Aha”-Erlebnisse erzeugt worden.

Artikel: Florian Amoruso-Stenzel


[1] vgl. Schüler, Bernd und Florian Amoruso-Stenzel 2018

[2] vgl. Perzlmaier, Christine und Birgit Sonnenberg 2013:110ff.

[3] Faltermaier, Toni 2020

[4] ebenda

[5] https://www.kipa-berlin.de/politische-forderungen/


Literatur

Faltermaier, Toni. 2020. “Salutogenese.” BZgA-Leitbegriffe. https://leitbegriffe.bzga.de/alphabetisches-verzeichnis/salutogenese/.

Schüler, Bernd und Florian Amoruso-Stenzel. 2018. “Qualität von Patenschafts- und Mentoringprogrammen einschätzen und entwickeln,” Eine Einführung in die „Elements of Effective Practice for MentoringTM“ aus den USA – und die ersten Erfahrungen deutscher Programme damit. Berlin: Netzwerk Berliner Kinderpatenschaften e.V. https://www.kipa-berlin.de/projekte/qualit%C3%A4t-2018-1/.

Perzlmaier, Christiane und Birgit Sonnenberg. 2013. Patenschaften praxisnah : Herausforderungen und Umsetzung von Kinder- und Familienpatenschaften. N.p.: Beltz Juventa.


Florian Amoruso-Stenzel beschäftigt sich seit 2009 praktisch und theoretisch mit dem 1:1-Mentoring-Ansatz zur Förderung von Kinder und Jugendlichen. Als Diplompädagoge und Pädagogischer Leiter coacht und begleitet er ein mehrköpfiges Mentoringteam beim Berliner Verein “kein Abseits!”. Als Mitgründer des Netzwerk Berliner Kinderpatenschaften e.V. und langjähriges Vorstandsmitglied tritt er für mehr Sichtbarkeit der wichtigen Arbeit von Koordinator*innen in Mentoring und Patenschaftsprogrammen ein.

Kontakt:

Florian Amoruso-Stenzel, kein Abseits! e.V., Fehmarner Straße 12, 13353 Berlin

Mail:  florian.stenzel@kein-abseits.de

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