Wie der Generationswechsel gelingt

Ana Lichtwer, Exit – next, auf dem openTransfer Camp am 9. Mai 2014 in Köln

Wenn der Initiator von Bord geht, steht ein Projekt oft vor enormen Herausforderungen. Warum dennoch jede Organisation ab und an eine Frischzellenkur braucht und wie der Generationswechsel ohne Komplikationen gelingen kann, berichtet die Gründerin der Berliner Büchertisches aus eigener Erfahrung.

„Gründer müssen verschwinden!“ Mit diesem Zitat eröffnete Ana Lichtwer, die Gründerin des Berliner Büchertisches, die Session „exit – next. Generationennachfolge in sozialen Organisationen“. Denn es gibt gute Gründe, warum sich diejenigen, die ein Projekt auf die Beine gestellt haben, zu einem bestimmten Zeitpunkt verabschieden sollten. Nicht zuletzt handelt es sich bei Gründern um Macher, die häufig schon die nächste Idee in petto haben. Kein Wunder, dass sie sich irgendwann komplett dem neuen Projekt widmen wollen. In der Wirtschaft, insbesondere bei Start-ups, ist die Frage nach der nächsten Generation oft präsent, in sozialen Organisationen scheint es seltener Thema zu sein.

Dabei ist die Übergabe eines Projektes, das man selber aufgebaut hat, alles andere als leicht. Es gilt nicht nur geeignete Nachfolger zu finden, auch das sprichwörtliche Herzblut und die persönliche Beziehung zu einem selber aufgebauten Projekt machen es nicht einfacher, dieses Projekt in „fremde“ Hände zu geben. Nicht zuletzt weil Initiatoren die Frage beantworten müssen: „Wie kann ich die Werte, die dieses Projekt tragen, an meine Nachfolger vermitteln?“ Oder anders formuliert. „Wie kann ich andere im Projekt Aktive so mitnehmen, dass die Werte der Organisation/des Projekts weiterleben, ohne dass ich selber weiterhin in der operativen Verantwortung stehe?“

„Den Ursprung achten, der Entwicklung trauen“

Es ist nicht immer leicht für die Gründer, den Nachfolgern das Projekt anzuvertrauen, insbesondere, wenn es sich um Pioniertätigkeiten handelt. Und nicht selten müssen Nachfolger im „Schatten der Gründer“ harte Kämpfe ausfechten, müssen sie doch jede ihrer Entscheidungen z.T. über die Maße intensiv begründen, gegenüber dem Gründer ebenso wie den Angestellten und Freiwilligen der Organisation. Um diese emotionalen Herausforderungen zu meistern, ist viel Kommunikation notwendig. Dabei ist es für alle Beteiligten hilfreich, sich vor Augen führen, dass es unterschiedliche Phasen innerhalb eines Projekts gibt, in denen auch jeweils andere Aufgaben von Bedeutung sind. So sind z.B. die Herausforderungen in der Gründungsphase andere als in der Phase der Verstetigung. Dies anzuerkennen und den jeweilig verantwortlichen Personen den Respekt und die Anerkennung für ihre Leistungen in den jeweiligen Phasen zukommen zu lassen, ist dabei sehr wichtig. Insofern gilt: „Den Ursprung achten, der Entwicklung trauen“.

Übergaben erleichtern

Die Erfahrung zeigt, dass Verantwortliche oft nicht aus ihrer Führungsrolle herauskommen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Es fehlen die Personen, die sich bereit erklären, eine Führungsfunktion zu übernehmen oder dem aktuellen Führungspersonal gelingt es nicht die Übergabe zu organisieren. Um Nachfolger zu finden hat es sich als hilfreich erwiesen, starre Regeln z.B. in Satzungen einzubauen. Wenn Amtszeiten begrenzt sind oder Altersgrenzen verbindlich sind, erhöht sich einerseits der Druck, sich um eine Nachfolge zu kümmern. Zum anderen weiß man frühzeitig, dass man sich um eine Nachfolge kümmern muss. Es beleibt also grundsätzlich ausreichend Vorbereitungszeit. Außerdem kann es sehr sinnvoll sein, eine externe Moderation mit der Übergabe zu beauftragen. Dies entlastet die aktuellen Führungskräfte, sich neben dem Tagesgeschäft auch noch um die Übergabe zu kümmern. Außerdem können so auch die oben beschriebenen emotionalen Konflikte, neutral moderiert werden.

Die richtigen Signale senden

Bei der Klärung der Nachfolge kommt der Kommunikation der aktuellen „Amtsinhaber“ die entscheidende Rolle zu. Oftmals ist von ihnen zu hören, dass oftmals zu wenig Bereitschaft vorhanden wäre, Funktionen zu übernehmen. Dabei zeige die Erfahrung, dass, wenn es denn sein muss, sich immer jemand findet, der die Aufgabe übernimmt. Aber zum Teil sind es schlicht die Signale, die die Initiatoren aussenden, die das Finden eines Nachfolgers erschweren. Wer stets sagt: „Ich würde gerne mein Amt abgeben, finde aber keinen Nachfolger“, darf sich nicht wundern, dass sich ob dieser verbal aufgebauten Hürde niemand für die Nachfolge bereit erklärt. Vielmehr muss man potenziellen Nachfolgern Mut machen, das Ruder zu übernehmen. Und nicht zuletzt sollten ehemalige Führungspersonen nach der Übergabe nicht ungefragt Ratschläge erteilen, sondern die neuen Führungspersonen „machen lassen“. Nur so können diese in ihre Rolle hineinwachsen. Auf diese Weise kann dann auch bei den Mitgliedern die Akzeptanz für einen neuen, ggfs. anderen Führungsstil geschaffen werden. Aber auch von Seiten der einfachen Mitglieder darf nicht das Signal ausgehen, dass die Führungsperson unersetzlich sei. Denn dies erzeugt bei diesen mitunter das Gefühl, nicht gehen zu dürfen. Neben diesen kommunikativen Signalen gibt es natürlich auch ganz pragmatische Tricks, die Übernahme eines Amtes attraktiver zu machen. So hat sich z.B. gezeigt, dass sich Personen eher bereit erklären, wenn sie sich die Aufgabe mit einer zweiten Person teilen können. Insoweit ist es durchaus sinnvoll, Leitungsteams zu bilden (zumal dann der Ausfall einer Person nicht so schwer wiegt).

Foto: Thilo Schmülgen